Aus der Praxis. Für die Praxis.
30+ Transformationen in Industrie, Pharma und Technologie – strukturiert nach den sechs NAVOK-Dimensionen, die den Unterschied gemacht haben.
Expertise aus über 15.000 Stunden operativer Mandatsarbeit
Aufbau eines globalen Prozessbetriebssystems inkl. Rollenarchitektur, Governance und Reifegradmodell für 20 End-to-End-Prozesse
International tätiges Familienunternehmen der Elektrotechnik mit Fokus auf E-Mobilität und erneuerbare Energien. 20 End-to-End-Prozesse ohne gemeinsame Governance und synchronisierte Rollenarchitektur über globale Standorte hinweg.
- Reifegradmodell für Prozesse konzipiert und umgesetzt
- Prozesshaus in Governance und Modellierung weiterentwickelt
- Integration lokaler Standort-Landschaften aufgesetzt (Rumänien, Indien, China, USA)
- Rollenarchitektur erweitert und global verankert
- Diverse Zusammenarbeitsmodelle entwickelt, umgesetzt und stabilisiert
- Abteilung an zukünftige Stelleninhaberin übergeben
Entwicklung eines globalen Operating Models, Aufbau eines PMO und Einführung eines unternehmensweiten Change- und Kulturprogramms
Internationales Familienunternehmen ohne strukturiertes Projektmanagement und globales Target Operating Model. Kein unternehmensweites Change-Programm vorhanden.
- Corporate Management Office erfolgreich implementiert und stabilisiert
- 16 strategische Projekte bewertet, konsolidiert und in PMO-Governance überführt
- Innovations-, Produktentwicklungs- und Life-Cycle-Management-Prozess neu modelliert und digitalisiert
- KI-Agenten und Automatisierungsinitiativen in die Prozesslandschaft integriert (mind. 120 TEU Effizienzverbesserung)
- Rollenmodelle und Zusammenarbeitsstrukturen nachhaltig verankert
Transformation eines globalen Engineering-Bereichs inkl. PLM-Prozessen, Rollenlogik, Data Governance und Projektportfolio-Steuerung
Leitung eines zentralen Engineering-Bereichs mit 36 Mitarbeitenden und 2,6 Mio. € Budget. Ziel: Transformation zur prozessorientierten Organisation im Rahmen der Unternehmensstrategie 2030.
- E2E-Innovations- und Produktentwicklungsprozess eingeführt und geschult
- Globales Stammdaten-Team mit Governance-Struktur etabliert
- Projektmanagement-Software Clarity erfolgreich eingeführt
- Bereichssieger im unternehmensweiten LEAN-Teamwettbewerb
- Konzept Digitaler ProduktPass unternehmensweit implementiert
- Strategiehaus & Roadmap bis 2030 definiert
- Effizienzsteigerung: 90 TEU Einsparung realisiert
Entwicklung neuer HR-Strukturen, Rollenmodelle und Führungslogiken sowie Steuerung eines komplexen Transformationsprogramms
Post-Carve-Out-Phase nach BOSCH: Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells und Umsetzung eines unternehmensweiten HR-Transformationsprogramms mit Fokus auf Struktur, Rollen und Kultur.
- Neues Geschäftsmodell auf Management-Ebene etabliert
- HR-Transformation strategisch vorbereitet und erfolgreich gestartet
- Job-Architektur für neue HR-IT-Systeme konzipiert und abgestimmt
- Trainings und Rollen unternehmensweit geschult und verankert
Entwicklung eines Führungsleitbilds, Etablierung von Routinen und Neuausrichtung der Zusammenarbeit in einer globalen Reorganisation
Reorganisation mit strukturellen und kulturellen Herausforderungen: Rollen nicht gelebt, Silodenken, geringe Führungskraftwirkung und fehlende Routinen.
- Agile, kundenorientierte Organisation erfolgreich eingeführt
- Führungsprogramm strukturell verankert und nachhaltig etabliert (150 TN, Ø-Evaluation 1,3)
- Zusammenarbeit und Priorisierung deutlich verbessert
- Change Agents als Multiplikatoren ausgebildet und aktiviert
Optimierung globaler Qualitätsprozesse, Reduktion von Compliance-Risiken und Stabilisierung der Entscheidungslogik
Zu lange Durchlaufzeit zwischen Produktion und Freigabe eines zentralen Medikaments. Manuelle Dokumentation verursacht Compliance-Risiken und verzögerte Prüfprozesse.
- Projektstruktur erfolgreich restrukturiert inkl. Entscheidungs-Gates
- Zielbild und Scope klar definiert und kommuniziert
- Risikoanalyse und Heatmap als Entscheidungsgrundlage etabliert
- Stakeholderkommunikation systematisch aufgesetzt und verankert
Aufbau eines strategischen PMO, Priorisierung von Schlüsselprojekten und Befähigung von Führungskräften und Vertrieb
Vertriebsorientiertes Multi-Channel-Unternehmen in gruppenweiter Transformation. 16 Schlüsselprojekte ohne strukturiertes PMO oder gemeinsame Steuerungslogik.
- Strategisches PMO erfolgreich aufgebaut und an Linienorganisation übergeben
- Vertriebsstrategie auf Basis der 7P als Blaupause für Omnichannel-Vertrieb entwickelt
- Projektmethodik und Führungskräftebefähigung nachhaltig verankert
- Vertrieb 2.0 konzeptionell vorbereitet und pilotiert
Befähigung der Organisation für ein globales ERP-Programm durch Rollenklärung, Change-Architektur und Führungskräfte-Coaching
ERP-Releasewechsel mit hoher Komplexität und globalen Schnittstellen. Ziel: Professionalisierung der Organisation und Verankerung neuer Verhaltensweisen durch strukturierten Change.
- Projektleiter qualifiziert und durch Pilot-Rollout befähigt
- Rollenmodell (Projektleiter, Key User, Change Agent) eingeführt und geschult
- Change-Architektur mit First-Line-Führungskräften verankert
- Change-Kernteam als Botschafter aktiviert und begleitet
Neuausrichtung der Vertriebsorganisation, Prozessoptimierung und Einführung klarer Rollen- und Entscheidungsstrukturen
Multi-Channel-Vertrieb und wachsender Kundenanspruch erfordern eine tiefgreifende Reorganisation der Vertriebsstruktur und Prozesse.
- Bereichsübergreifende, transparente Strukturen erstmals etabliert
- Zusammenarbeit und Schnittstellenmanagement deutlich verbessert
- CRM-gestützte Prozesse und Rollenmodelle nachhaltig verankert
- Stabilisierungskonzept inkl. KPIs und Trainings erfolgreich umgesetzt
Entwicklung eines globalen PLM-Frameworks inkl. Rollen, Prozessen, Compliance-Strukturen und Governance
Fehlende Governance und regulatorische Lücken im globalen PLM-System. Ziel: Entwicklung eines unternehmensweiten Frameworks mit klaren Rollen, Prozessen und Compliance-Strukturen.
- End-to-End-Prozessmentalität durch klare Prozessdefinitionen etabliert
- Organisationsstruktur auf regulatorische Compliance und globale Skalierung ausgerichtet
- KPIs zur Überwachung von Risiken und Einhaltung regulatorischer Standards eingeführt
- PLM-Rollen und Prozesse weltweit geschult und verankert
Steuerung eines globalen Marken- und Produkt-Relaunchs inkl. Entscheidungslogik, Compliance-Prozessen und Führung der Markteinführung
Konzernweiter Marken- und Produkt-Relaunch in 37 Märkten (Volumen: 210 Mio. €) mit Fokus auf Positionierung, Compliance und Vertriebsstrategie.
- Drei Produkte erfolgreich zum Markt-Rollout übergeben – exakt im Zeit- und Budgetrahmen
- Neue Markenarchitektur und Vertriebsstrategie international verankert
- Business Development in die Bereichsstrategie integriert
- Trainings und Tools nachhaltig eingeführt und genutzt
Aufbau einer neuen Produktmarketing-Funktion inkl. Rollen, Schnittstellen und Entscheidungsreife für Vorstandsbeschlüsse
Strategische Neuausrichtung innerhalb eines internationalen IT- und Supply-Chain-Dienstleisters der BASF-Gruppe. Ziel: Aufbau einer eigenständigen Produktmarketing-Funktion.
- Vorstandspräsentation erfolgreich abgestimmt und genehmigt
- Produktmarketing-Funktion als eigenständige Abteilung etabliert
- Einsparpotenzial von 1 Mio. Euro als bestätigter Cash-Out zum Jahresende realisiert
- Best Practices systematisch dokumentiert und skaliert
Entwicklung eines globalen Trainings- und Go-to-Market-Systems zur Stärkung von Sales-Exzellenz und Priorisierung der Markteinführung
Globaler Relaunch von zwei B2B-Sortimenten in 27 Märkten, 6 Regionen, 10 Sprachen (Umsatzvolumen 300 Mio. €). Ziel: Befähigung der Vertriebsorganisation für Value Selling.
- Signifikante Margen- und Deckungsbeitragssteigerungen in 80 % der trainierten Organisationen
- Wettbewerbsvorteile in preisgetriebenen Märkten nachhaltig ausgebaut
- Konzept als Benchmark für weitere Geschäftsbereiche übernommen
- Internationale Vertriebsstrategie erfolgreich verankert
Steuerung eines komplexen Transformationsprogramms inkl. Markenarchitektur, Pricing-Prozessen und strategischer Priorisierung
Transformation einer Business Unit mit 680 Mio. € Umsatz. Neupositionierung, digitale Vertriebskanäle und Wachstumsstrategie (+5 % p.a.) mit 21 Teilprojekten.
- Markenarchitektur und Sortimentsstrategie erfolgreich implementiert
- Digitale Vertriebskanäle pilotiert und in die Wachstumsstrategie integriert
- 9 Produktlaunches termingerecht und compliant umgesetzt
- Zusammenarbeit zwischen HQ und Märkten nachhaltig verbessert
Entwicklung einer neuen Markenpositionierung und Integration in Führungs- und Entscheidungsprozesse
Internationaler Marktführer für Werkzeugspannsysteme ohne klar definierte Markenpositionierung, die systematisch in Vertriebs- und Marketingprozesse integriert ist.
- Markenpositionierung erfolgreich implementiert und in alle Marketingmaßnahmen integriert
- Führungskräfte und Mitarbeiter befähigt, neue Markenstrategie umzusetzen